La nécessité de mettre en place des formations flexibles dans les entreprises
De plus en plus, on constate dans les entreprises que toute personne qui n'est pas impliquée activement dans un processus de formation continue est en voie de déqualification simplement de par l'évolution rapide des techniques, marchés, produits, métiers, clients, .
S'adapter à cette évolution est ce que B. BRUHNES (1996) appelle faire preuve de flexibilité fonctionnelle : la flexibilité fonctionnelle vise à faire face aux évolutions des techniques et des marchés en jouant sur la quantité de travail, sur l'accroissement de polyvalence, les changements d'affectation et la mobilité interne fondée sur l'élargissement des compétences des salariés. Généralement, pour faire face à ce besoin, les entreprises mettent en place des formations.
Des stratégies individuelles peuvent également être à l'origine d'une demande de formation : les travailleurs veulent élargir leur " palette " de savoirs et de savoirs faire, les compétences étant pressenties comme négociables à moyen ou long terme. La flexibilité quantitative interne (BRUHNES, 1996), c'est-à-dire le fait de jouer sur la durée effective du travail se traduit parfois également dans les faits par la mise en place de formations pour les travailleurs ayant à un moment déterminé, dans un contexte déterminé, moins de tâches à remplir au sein de l'entreprise.
La nécessité de formation continue dans les entreprises prend donc tout son sens par rapport à ces fluctuations de contextes qui, autant pour le travailleur que pour l'entreprise, se traduit par une nécessité de développement de nouvelles compétences. C'est là que nous rencontrons le défi de l'organisation apprenante pour laquelle l'apprentissage par l'organisation est devenue indispensable à travers un processus de formation permanent (plutôt qu'intermittent), global (plutôt que fractionné), centré sur le problème et sur le contexte de l'entreprise (T. STAHL, B. NYHAN, P. D'ALOJA, 1993). Ce processus ne peut s'envisager qu'en impliquant tous les acteurs de l'organisation. Mais comme le dit DESSEIN (1997, p.191), " L'évolution professionnelle vers de nouveaux métiers ne se résume pas simplement à l'acquisition de compétences supplémentaires. C'est aussi la capacité d'adaptation à une forme d'organisation du travail nouvelle et de plus en plus complexe. C'est pourquoi il faut faire très attention, quand on articule période de formation et période de travail, à ne pas éloigner les salariés trop longtemps du cadre de travail. "
La notion de formation flexible prend alors tout son sens et ce pour l'ensemble du personnel de l'entreprise même si, a priori, un des publics cibles pressenti est composé des personnes qui doivent s'adapter le plus rapidement à des changements d'organisation ou des nouvelles technologies tels que les intérimaires, les nouveaux arrivés, les travailleurs utilisant des technologies de pointe, etc. De même que pour la notion de formation, lorsque nous nous sommes lancés dans le projet, nous nous sommes heurtés à des représentations différentes du concept de flexibilité et de sa finalité. Nous avons déjà évoqué dans le premier chapitre, différents enjeux liés à cette flexibilisation sans pour autant définir cette dernière. Flexibiliser évoque un assouplissement, mais de quoi ?
On le verra dans les points développés ci-dessous, la flexibilisation peut toucher à différents éléments constitutifs d'une action de formation, à des niveaux de " profondeur ". En effet, si l'on se place dans une position d'observateur externe d'une action de formation, ce que l'on verra d'abord, ce sont les aspects logistiques, d'organisation, de méthode ; de technologie utilisée, Le degré de flexibilisation à ces niveau sera visible par une organisation souple, une accès à distance ou à la demande aux outils de formation par exemple. D'autres niveaux d'analyse peuvent également être flexibilisés (comme l'adaptation aux besoins réels de l'organisation, aux modes d'apprentissage des apprenant, ).
1. Flexibilité liée à l'analyse des besoins en compétences de l'organisation
Elle se traduit par :
- La conception ou le choix de formations modulaires (les personnes peuvent participer à certains modules et pas à d'autres, en fonction des cartes de compétences individuelles, des compétences nécessaires dans une équipe et des lacunes à combler) ;
- La mise en place d'un plan de formation revu régulièrement en fonction des changements de besoins,
2. Flexibilité liée aux ressources et moyens de formation
Elle se traduit par :
- Une adaptation des environnements de formation ;
Grâce à :
- la formation à distance avec des formateurs non présents durant l'ensemble de la formation sur le site de formation,
- le travail par réseau informatique,
- des cours soutenu par une correspondance écrite (électronique ou non) ou téléphonique ou fax,
- des vidéo-conférences,
- un site de conférence virtuelle,
- Une adaptation des matériels de formation ;
Par la création de supports de formation adaptables à différents contextes, par exemple.
3. Flexibilité liée au public cible
Elle se traduit par :
- Une adaptation aux niveaux et aux besoins fonctionnels du public cible ;
Réalisation de formations s'adaptant :
- à différents niveaux de pré-requis, aux pré-conceptions des apprenants (accessibilité cognitive),
- Adaptation des contenus de formation : utilisation d'un même support ou d'une même démarche avec des contenus différents selon l'analyse des besoins et des prérequis,
- Détermination des niveaux de compétences ,
- Possibilité d'individualisation,
- à différents styles d'apprentissage : adaptation des méthodes de formation. Les six paradigmes de la formation (DENIS, LECLERCQ, 1997) pouvant servir de base à la conception des options proposées,
- Une adaptation au contexte de l'apprenant ;
selon :
- son temps de formation disponible : formations approfondie avec existence de formation accélérée (cf. bulles de lecture rapide dans les cours programmés), formation concentrée ou plus complète,
- les disponibilités de l'ensemble des apprenants: formation sur poste selon les possibilités horaires, - un délai correspondant au besoin pour que la formation reste fonctionnelle (exemple : j'ai besoin d'Excel pour dans un mois. Après, il sera trop tard. Je me serai débrouillée autrement),
- Une adaptation au niveau de motivation du public cible (et à ses besoins personnels, donc aussi à son contexte) ;
Quelques moyens :
- (re-)valorisation de la formation car certaines personnes peuvent avoir gardé un très mauvais souvenir de leurs formations initiales
- transparence sur les objectifs et les méthodes (afin d'amoindrir les craintes liées à l'évaluation en relation avec la gestion de carrière)
- travail individuel (respect des rythmes de chacun, adaptation aux besoins en terme de contenus, pas de honte à ne pas savoir)
- travail coopératif (apprentissage par les pairs, par le concret des échanges en situation réelles)
- objectifs clairement énoncés et atteints : contenus consistants (besoin d'augmenter ses connaissances)
- utilisation de supports attractifs (fixation plus aisée des apprentissages, plaisir) - choix méthodologiques attractifs (idem)
- utilisation de supports laissant place à l'erreur en tant qu'élément formateur (exemple : tutorat intelligent, simulateur, )
- valorisation sociale (comment sera reconnue l'augmentation des compétences ?)
- utilité fonctionnelle de la formation ( la motivation sera d'autant plus grande que la formation répondra à un besoin concret et qu'elle pourra répondre au lus grand nombre de problèmes qui se posent à l'apprenant (effet démultiplicateur)
- responsabilisation de l'apprenant dans sa propre formation (nécessitant une analyse préalable des freins ou accélérateurs de formation perçus par l'apprenant)
La réponse à la question " que faut-il flexibiliser ?" n'existe pas. Il serait tentant, et nous avons commencé par explorer ces pistes, de définir la formation flexible sur base de l'assouplissement de ce qu'on pourrait appeler la " couche extérieure " du processus, la couche la plus visible, c'est-à-dire les aspects logistiques (horaires, organisation pratique, découpage en modules, participation à la carte, ), les aspects supports d'apprentissage (apprentissage piloté par ordinateur, à distance, centres de ressources, auto-apprentissage, ) que nous avons évoqués ci-dessus. Nous avons pris une orientation plus vaste pour considérer la formation dans une perspective plus macroscopique, qui va de l'identification d'un problème, d'un symptôme à l'évaluation de l'action dans une dynamique de co-pilotage et de régulation permanente de ces actions de développement.
Un système flexible de formation est un système impliquant tous les acteurs dans le co-pilotage d'actions de développement au sein d'une dynamique de régulation permanente.
* tous les acteurs sont impliqués dans le processus et responsables de leur part de co-pilotage ;
*un schéma de régulation propose des points de contrôle réguliers à chacune des étapes du processus.
A titre d'exemples, voici un aperçu de quelques actions de développement menées sur le terrain suite aux analyses de contexte, du système de formation existant et des besoins. Des analyses de départ ont été réalisées au moyen de différents outils développés dans le cadre de Flexifor. Ces outils d'analyse ont ainsi été expérimentés sur le terrain et ont évolué tout au long de la recherche. Les partenaires ont joué là un très grand rôle, d'une part, en nous permettant d'utiliser ces outils-prototypes chez eux et, d'autres part, en critiquant ces outils nous obligeant à les réajuster, les contextualiser, les simplifier, etc. Les partenaires, quant à eux, ont pu grâce à ces expériences, s'approprier les outils et la méthodologie d'analyse proposée. Le degré de co-pilotage de la formation est dans de nombreux cas assez faible. La volonté d'en changer est par contre très variable. C'est pourquoi, pour certaines entreprises, l'accent a d'abord été mis sur la flexibilisation de ressources de formation. Ces ressources permettront à terme aux apprenants de prendre en charge indirectement le suivi de leur formation. Nos partenaires étant également des institutions très différentes (taille, fonctionnement, objectifs, ), les actions de développement y sont spécifiques.
- Dans le service formation d'une administration, le projet s'est cristallisé sur la conception d'un site intranet de la formation, permettant aux apprenants de consulter des documents de références, d'entrer en contact avec les formateurs avant ou après la formation in situ, d'échanger avec les autres apprenants à long terme sur les questions, les expériences, le transfert sur le terrain des acquis lors du cours proprement dit. L'action de développement s'étend de ce fait d'avant le cours à après le cours. Elle n'est que faiblement co-pilotée dans sa phase de conception de l'outil car les apprenants potentiels ont été fort peu impliqués durant cette phase. Par contre, l'outil deviendra à l'usage ce que les apprenants en feront. C'est eux qui auront l'initiative de poser des questions, de le consulter, de s'en servir pour continuer un apprentissage initial lors d'un cours, etc., bref, pour en faire un outil de co-pilotage de leur formation continue.
- Dans un hôpital, un des besoins analysés était le manque d'informations à donner aux patients et à leurs familles, un autre, la nécessité d'établir plus de contacts au sein du personnel de deux hôpitaux récemment fusionnés. La réflexion a porté sur la création de ressources communes et d'outils et de canaux de communication qui impliquerait dans sa conception des membres du personnel de différents services (administrations, soins infirmiers, médecins, ). Pour ces derniers, l'action de développement co-pilotée commencera dès la première rencontre. Pour les autres, elle débutera une fois l'outil fini à travers l'utilisation des ressources. Cependant, le projet prévoit de reconduire l'action sur différents thèmes transversaux afin d'impliquer un grand nombre de personne dans les tâches mêmes de conception des ressources. En effet, rien de tel que de devoir expliquer aux autres pour être soi-même obligé d'analyser ses connaissances, de les confronter avec les représentations des autres et de les nuancer et/ou compléter. L'analyse des besoins qui a donné naissance à ce projet a été réalisée par interviews de groupe et/ou personnes de différentes catégories de métiers . La proposition de la création de l'outil et la forme qu'il prendra sera discutée au sein du personnel. Cette action de développement, quoiqu'à ses débuts, possède bien la caractéristique de co-pilotage.
- Dans le service d'une vingtaine de personnes d'une institution sociale d'aide aux demandeurs d'asile, les actions de développement ont pris la forme de projets menés par des personnes de différents métiers (assistants sociaux, secrétaires, responsables). Un des projets, par exemple, vise la mise en place d'une meilleure communication entre les personnes à travers la formalisation de supports, un autre vise la mise en place d'une stratégie d'analyse des besoins de formations (entendez ici de cours) . Cinq projets ont été définis en tout à partir de l'analyse par l'équipe (soutenue par les chercheurs Flexifor) des dysfonctionnements actuels. Les projets sont menés par les apprenants eux-mêmes, soutenus par leur hiérarchie directe.
Si l'on compare les approches classiques de la formation avec un système flexible sur les dimensions Processus, Objectifs, Processus de décision, Lieux, Méthodes, Compétences, Evaluation et Transfert, Rapidité de mise en uvre, les observations suivantes peuvent être faites :
Dimensions
Approche classique
Système flexible
Lien vers concept ou outil FLEXIFOR
PROCESSUS
Ponctuel (surtout dans les logiques réactives)
Continu (logique de plan régulée ou logique proactive)
3 logiques de formation
OBJECTIFS
Parcellaires (peu ou mal analysés, présupposés, )
Globaux et spécifiquement analysés
Cahier-guide danalyse des besoins
Méthodologie de flexibilisation (la démarche)
PROCESSUS DE DÉCISION
Centralisé ou Catalogue (piloté uniquement par la hiérarchie ou le responsable formation)
Co-pilotage des acteurs
La notion de co-pilotage
LIEUX
Salles spécifiques (voir le " train-train " de la formation)
Le plus souvent proches du lieu de travail (voire le lieu de travail en soi dans des processus de coaching, de supervision, )
La formation en tant quaction de développement
MÉTHODES
Pédagogie classique
Pédagogie participative, collaborative, par problème, nouvelles technologies,
Méthodologie de flexibilisation
Questions de régulation
COMPÉTENCES
Besoins immédiats (réaction à des manquements observés, sans vue à moyen ou long terme)
Anticipation, mise en perspective des ressources en compétences et des besoins à moyen ou long terme
Cahier-guide danalyse des besoins
EVALUATION / TRANSFERT
Souvent inexistante, le transfert nest pas mesuré, " nobody cares "
Le transfert de lacquis sur le terrain est préparé et évalué, " Who cares ? " est une questions centrale
Questions de la régulation (Assurer les conditions de transfert)
Freins et Motivations dans lapprentissage
RAPIDITÉ DE MISE EN UVRE
Processus soit automatique (et peu centré sur les besoins réels), soit lourd
Processus souple, flexibilité
Les questions de la régulation
On le voit à la lecture de ces réflexions, la flexibilisation de la formation peut prendre des formes diverses. Son utilité et les modalités de son déploiement dépendent étroitement du contexte organisationnel. C'est pourquoi la démarche proposée vise, pas à pas, à se poser les bonnes questions et à permettre de prendre les orientations appropriées.